Investire sulla cultura organizzativa è uno dei fattori determinanti per la riuscita o fallimento di progetti di cambiamento nelle aziende. A volte però viene percepito come un tema scomodo da affrontare, di cui è difficile parlare per chi vuole approcciarlo in modo serio: ecco, questa situazione può essere la minaccia più grande per il cambiamento che si vuole mettere in atto.
Ma cosa si intende con il termine “cultura”? Perché le aziende che hanno un modello di business sostenibile dovrebbero prestare attenzione a questo?
“Your company culture is your operating system”
Dave Gray
Più in generale si può dire che ‘cultura’ è il modo in cui si fanno le cose in azienda, con cui si portano a termine le varie attività che ognuno ha in carico. È importante occuparsene perché motiva le persone a dare il loro meglio, se viene esplicitata creando delle conversazioni su questo e se le persone ci si riconoscono.
L’aspetto culturale dell’organizzazione è intimamente collegato a come l’azienda opera sul mercato e genera profitto, a come soddisfa i propri clienti: insieme a profitto e clienti, è un driver per guidare il processo di innovazione dell’azienda e renderla antifragile.
Negli scenari complessi in cui oggi si muovono le organizzazioni, è importante che le persone siano capaci di “stare” nella complessità e dotarle di linee guida per abilitarle a rispondere al cambiamento. Per fare questo serve prendersi cura e dedicare tempo al design dell’organizzazione (e a ripensarlo se serve).
Questo acquista ancora più importanza per le aziende che oggi vogliono evolvere il loro modello di business attuale per piccoli passi (improve) e allo stesso tempo creare uno spazio per generare nuovi modelli di business (invent), per reinventarsi costantemente e restare competitive. Nelle ‘ambidextrous organization’, questa la definizione accademica, Improving e Inventing hanno dinamiche diverse tra loro, richiedono processi e capacità differenti, che possono essere abilitati mappando la cultura dell’organizzazione facendo un lavoro “su misura” su ognuno dei due ambiti.
La culture map, pensata da Dave Gray e Alexander Osterwalder, ci aiuta a far questo.
Il consiglio è quello di partire mappando i comportamenti (behaviors): cosa fa e dice il team, come interagisce e che linguaggio usa.
Poi si passa ai risultati (outcomes), conseguenze positive e negative generate dai comportamenti messi in atto. Per arrivare agli enablers/blockers che stanno alla base di tutto: regole formali e non, esplicite e non, procedure, rituali, routine che generano o ostacolano i comportamenti desiderati.
Creare conversazione sull’organizzazione e la sua cultura porta le persone a prendere una posizione, a una maggiore consapevolezza: il focus non è su valori astratti ma su comportamenti osservabili che incidono in maniera tangibile sul team.
Perché un elenco di slogan sul muro che non siano vissuti e interiorizzati dal team non produce alcun risultato positivo sull’organizzazione, più probabile che ne produca di negativi.
Credits: opensource.com, Strategyzer
