Come spiegato in uno dei nostri ultimi post, il planning è uno dei pochi momenti collegiali in Flowing che – essendo full-remote – tende ad avere spesso comunicazioni asincrone.
Ed è così centrale perché è uno dei punti nevralgici in cui vengono prese decisioni che possono impattare su tutta – o una buona parte – dell’azienda.
Ma quali decisioni vengono prese in un planning? La risposta che di solito viene data di pancia è decidere “chi lavora su cosa”. In realtà questa risposta è molto semplicistica e nasconde molta della complessità nascosta dietro il nostro portfolio management. Noi riassumiamo le nostre decisioni di planning con l’espressione Keep, Kill e Transform.
Quando arriva una richiesta al nostro rito del planning facciamo ricadere i progetti in queste tre macro-categorie. Vediamo nel dettaglio come questo incide sulla nostra vita aziendale e su quella dei nostri clienti.
Keep
Quando diciamo che è un progetto è Keep intendiamo che il progetto ci piace e che vogliamo continuare a produrre valore per quel particolare cliente nella stessa modalità. Cerchiamo in questi casi di mantenere inalterato il team, per quanto possibile.
Può però accadere che il team cambi per richieste del cliente stesso, ad esempio il progetto è in una fase di learning piuttosto che in una fase di delivery e quindi che il team si ricalibri o che cambi temporaneamente per soddisfare le necessità del progetto.
Kill
Capita – anche se raramente – che un progetto diventi Kill, ovvero da abbandonare. Decidiamo di abbandonare un progetto quando notiamo che non è più in linea con i nostri obiettivi aziendali.
Uscire da un progetto può essere molto complesso, ed è in ogni caso una situazione antipatica. D’altra parte riconosciamo di essere un’azienda in perenne evoluzione. E citando Wikipedia…
Dal punto di vista evolutivo, anzi, la morte individuale è una conseguenza e una necessità contenuta nel concetto di evoluzione.
Ogni azienda di servizi, ed in particolare quelle come noi che si occupano di software “su misura”, affronta questo problema. Spesso però questa cosa viene vista come un fallimento o un evento inaspettato e quindi gestito in maniera emergenziale. Noi invece abbiamo deciso di renderlo parte integrante del nostro processo, e pur se è un evento raro, è qualcosa di codificato e definito all’interno del nostro processo.
Il Kill ovviamente è un’operazione che si protrae nel tempo, affiancando il cliente per tutto il periodo che serve per fare un passaggio di consegne strutturato.
Transform
In moltissimi casi prima di un Kill, avviene quello che chiamiamo Transform, ovvero la “trasformazione” del progetto. La trasformazione è spesso sostanziale e prevede non solo la modifica del team ma anche della forma contrattuale e delle modalità di collaborazione con il cliente.
Ad esempio, capita di passare da una forma di consulenza o training alla delivery del progetto vero e proprio, come nel caso di Sinapsi. Oppure per clienti per i quali abbiamo dato un boost nelle fasi iniziali di un progetto che poi si trasformano in un training-on-the-job quando il team è più strutturato.
In generale, il Transform è una situazione win-win, rendendo più in linea la nostra proposizione di valore con quello che viene richiesto dal cliente.
Chi decide?
Di solito è il team di progetto che propone un Transform o un Kill, e lo fa al planning del lunedì. Come spiegato qui, al planning partecipano tutte le figure coinvolte in azienda, dai commerciali agli amministrativi. In questo modo tutti gli attori coinvolti possono portare la loro porzione di dati e informazioni.
- Il team operativo: spiega il perché della proposta di Kill/Transform spiegando perché il progetto nella forma attuale non è più in linea con Flowing.
- Il team amministrativo: analizza l’impatto che quella decisione ha sui numeri aziendali, sul fatturato e sui budget.
- Il team commerciale: verifica i vincoli contrattuali e modalità alternative di collaborazione.
- Il governo: facilita questa discussione e nelle (rare) situazioni di stallo sblocca la situazione decidendo una rotta da seguire.
Pur dovendo prendere decisioni spesso difficili, come lo sono tutte le decisioni relative al portfolio management, questa modalità collaborativa rende la discussione molto fluida e proficua.
Perché lo facciamo?
Perché ci impegniamo così tanto nel nostro processo di planning e nella trasformazione dei rapporti con i nostri clienti? Perché crediamo che per un’azienda di servizi il portfolio management sia lo strumento principale per allineare la visione aziendale di medio periodo con le attività da fare nella vita di tutti i giorni. L’allineamento che generiamo prendendo costantemente questo tipo di decisioni in maniera collaborativa è un asset strategico per la nostra organizzazione.
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